2003年以后，卫兵发现长盛基因的产品销售到了一个瓶颈。

他发现自己企业的产品除了长三角地区和部队用户，别的地区很难推进去。

其实，这时候的卫兵开始面临两个对长盛基因发展来说很重要的问题：

一个是市场推广费用的问题。对于药厂来说，市场推广费用最大的部分是给医药代表的提成和医院的回扣。

在国家对医药产品实行“两票制”之前，大多数药厂的账面上销售费用都奇高；原因就是需要处理巨额的提成和回扣问题。

比如长盛基因的干扰素，每支药的成本是四元钱，可能给到北方的某医院开发票的价格是每支三十元钱；而医院卖给患者的每支价格会达到六十元，甚至更高。

但这其中长盛基因并不是每支药赚了二十六元钱，它可能只有三到四元钱利润；其余二十多元钱的差价都是给了销售代表和医院做提成和回扣了。

而卫兵对这种医药代表和医院的高提成模式非常的排斥。

因为通过各种人脉，长盛基因在长三角地区和部队的药品销售中的销售费用并不高。

但是，失去了这种人脉的支持，长盛基因也好，卫氏兄弟也罢，就必须得按照这种行内通行规则来行事。

所以，一般的药厂很难在投产后的三两年内就能盈利，最大的问题就是销售费用会吃掉药厂的大部分利润。

而长盛基因投产这几年来，能够每年有上千万的利润，就是因为它的销售费用很低。

当其它省区的代理商来跟卫氏兄弟谈代理协议时，最终都是因为销售回扣的问题而没有谈成。

赔钱做生意，绝不是卫氏兄弟办企业的初衷；卫氏兄弟也不会把辛辛苦苦赚的钱都喂了医药代表和医生。

第二个问题就是长盛基因要面临同行的残酷竞争。

在长盛基因投产的第二年，同规格、同剂型、同工艺的竞品厂家陆续开始投产。

两年的时间内，国家在东北、华北、华南和华东共批准了六家抗病毒、抗肿瘤的生物药厂家投产。

2000年前后是我国生物制药技术的一个爆发期，尤其是国家在大力支持国内生物制药发展替代国外进口方面，做了很大的努力，给各生物制药企业以很大的支持和优惠。

对于国家抵抗产业风险来说，这是一个利国利民的战略举措。

但是，对于长盛基因习惯性的靠钻空子、靠人脉来经营企业而言，这绝对的是坏消息。

所以，随着多家同类药厂的投产加上地方保护主义的出现，长盛基因的传统市场-华东地区也开始萎缩。

长盛基因的产品在华东市场销售的减少，仍然是卫氏兄弟只是依靠自己的人脉来维持销售的恶果。

商人是逐利的，而医院也是逐利的。

随着其它厂家用高回扣来打动医院和医生，自然卫氏兄弟靠人情建立的利益关系没有其他人直接用金钱建立起来的利益关系更为有效。

从2005年开始，长盛基因的年纯利润由最高峰的二千八百多万慢慢降到只有不到七百万。

于是，在销售代表、医院和竞品厂家的多重压力下，卫兵的心里开始对长盛基因的前景产生动摇。

卫兵一开始曾经设计过，通过进入资本市场让长盛基因上市，增强融资能力和企业经营能力。

他和卫民在资本二级市场上也能套现一部分。

但是，他咨询了多家自称可以把长盛基因包装上市的券商和财务机构后，他发现现在长盛基因每年的那些利润还不够给这些第三方机构付服务费的。

长盛基因几千万甚至上亿的上市中介费又把卫兵打击了一下。

他也咨询了一些想上市但没
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